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导语：会员体系建设的灵魂--“在纷繁复杂的业务中寻找最大公约数，寻找那群最能引领风尚的人”。

最近招行调整“M+ ”会员体系，市场关注度很高，但是误读却很多，同时很多解读也都流于表面。

作为十几年的从业者，实在有点看不下去。

今天就借招行这个案例，来说一说银行客户经营的两条灵魂法则，希望对你有启发。

展开之前，我们要先从银行会员体系的两个核心关键词说起。

一、

银行会员体系的核心就两个字：定价。

定价取决于两大要素：从客户这里获得的收入，以及获取客户和经营客户所要付出的成本。

这里可以得到一个极简的公式：

（1）会员定价=收入-成本

给客户什么等级，就意味着需要配套给予这个等级对应的权益和服务，对银行来说，这是成本。

银行分配给客户的成本，受两个关键因素制约：

首要因素，是从客户身上可获取的收入。这个“收入”，既包括当前已发生的收入，也包括未来即将发生的收入。

比如，这个客户资产达到30万元才能达标成为会员，银行一年可以从这个客户身上赚1万块钱，财务同意的预算是给这个客户500块钱。

这时，如果一个客户资产只有20万，但预计在未来一年内将进阶到持仓30万元以上，那么一年后可以从这个客户身上赚1万块钱。这时，通过营销手段激励，给一个100元的红包就可以带动客户资产跨越30万门槛，那么就可以把这项激励固化到会员体系上——

新增一个资产20万的等级，对应的权益预算是100元。

这时，公式可以进一步完善：

（2）会员定价=（当期收入+预期收入）-成本

当然，现实中的计算模型和考虑因素要比这个复杂得多。这里只是用来说明经营逻辑，一切从简。

其次，是风险，要看这个客户是通过表内业务进来的，还是表外业务进来的。

先说表内业务。例如，一个高风险等级的信贷客户，可以有触达时的“钩子”营销激励，但一定不需要一套持续经营的会员体系，因为银行所内给到客户的奖励，都已经体现在“钩子”上，以及这个客户所能获得的授信额度和利率定价上了。

因为客户风险带来的不确定性，决定了银行不可能给这类客户确定的经营和服务，所以这时会员体系便会显得多余，反倒是通过定期不定期的营销活动来炒热场子、给予用户权益激励是一种比较高效的模式。

二、

再说表外业务。对银行来说，就是各种金融产品代销，公募、私募、理财、信托、保险等等。因为表外业务不占用银行的资本金，基本可以认为是无资产风险业务，但不是无风险。

根据我在某互联网大厂的经验来看，跟各种羊毛党的斗法常常是非常刺激的，有时就是一边盯着数据大盘，一边跟算法和风险同学做攻防。此外，客户使用权益后撤单、对交易或服务不满意有客诉，都属于客户经营风险的范畴，必须纳入到考量中来。

当然，这类风险是可以通过大数法则和算法模型控制的，比较确定。所以表外业务中，客户的激励落到会员权益体系中的难度就会低很多，往往只需要看客户的资产规模就可以了，资产规模可以很容易地跟销售返点和服务费挂钩，也是比较确定的。

这也是为什么包括招行在内的各家银行，以及蚂蚁、京东金融这样的互联网公司，在设定会员体系时，都会将客户的会员等级，跟资产规模深度绑定的原因。

这次招行“M+会员体系”调整，去掉了“活跃度”指标，只看“资产值”，内在的逻辑，正在于此。撇去了泡沫，更加回归银行会员体系经营的本质。

当然，最后不能忽视的是客户经营成本，包括获客、转化、活跃、进阶、召回全流程上的投入，道是无的读者中大部分互联网从业人员，这一套东西都很熟悉，我过往也说过不少，今天就不赘述了。

这时，公式可以再次完善：

（3）会员定价=（当期收入+预期收入）-（风险成本+客户经营成本）

当然，在实际的客户经营过程中，会员定价其实是有“一明一暗”两条线的：

暗线，就是根据公式（3）来操作，完整考虑收入和成本的各项因素，但操作起来难度是非常大的，因为变量太多，很多要素还没法标准化，于是就有了更加粗糙但却有效的方法：

（4）会员定价≈（当期收入+预期收入）

也就是说，就根据客户的资产规模来分配客户等级，对应的等级享受相应的权益和服务。

明线，说的就是这个意思，于是，招行“M+会员体系”就可以把每个等级对应的资产金额和权益，全部明码标价展示出来。

但也不是说“暗线”就完全没用了。

在内部的业务规划讨论中，在具体的营销活动中，以及在业务和风险制定规则的过程中，甚至是在跟研发讨论实现方案时，用户在会员体系中的位置，都是一个很重要的评估标准。

换句话说，会员体系提供了一套统一的语言，业务流程中的每个节点、每个角色，都可以用同样的语言和标准来沟通，经营效率就高了很多。

正如一位业内人士所说——

一位业内人士向21世纪经济记者表示，在大财富管理中存在诸多待解难题，包括总行和分支行、业务和风险、对公和零售之间，以及零售的信贷和财富板块、大众客群和财私客群之间的分化。“如果能利用一套体系、一种语言来做客户经营，其实是性价比极高的。会员体系就是非常典型的例子。”

《21世纪经济报道》

发现没，这个报道中的业内人士表述，跟我的观点是不是很像？

岂止是像，简直是一模一样。

对，我就是那位“业内人士”，肯定观点一致嘛。

当时受限于时间，没法展开说，今天掰开揉碎，也算大致把底层逻辑捋了一遍。

三、

阿里在建设88VIP会员体系时，曾有过一个表述，很多人都忽略了，我却认为这句话非常精妙，因为它点出了会员体系建设的灵魂——“在纷繁复杂的业务中寻找最大公约数，寻找那群最能引领风尚的人”。

在这里，所谓的“最大公约数”，指的就是统一的会员体系。

不同的业务有不同的营收模型和价值评估标准，如果一个客户既在财富业务持仓50万，又是信用卡的高价值客户，该怎么经营？

同一个业务，比如都是大财富业务，客户作为会员可定期领取会员权益，那么在其他的营销活动中，这些客户是该享受同等的奖励，还是有额外专属奖励？

再来，一个客户，如果当前持仓只有5万，但历史上ta曾经是高等级会员（或者说曾经资产规模100万），那分行一线在经营个客户的时候，是应该把ta当成大众客群来经营，还是当作财富客户来经营？

……

这种问题，在真实的业务经营中还有很多，而且往往没有绝对的对错，沟通和协调往往还要花费大量的时间成本。

这时，如果各方有一套统一的语言和标准，沟通的效率和效果就会高很多。

因为会员体系是确定的，因为它跟着资产规模走；可以在会员体系上定规则，那么规则也就是确定的。各家银行可以根据自己的经营重点确定规则，那么上面那些问题解决起来就会容易很多：

比如那个持仓50万的客户，会员权益可以每个月定期领，信用卡权益在活动中领，如有需要还可以加码额外多得，获得身份加成；

比如会员参加活动，要么就干脆不纳入活动准入人群中，避免多头花钱，要么就可以参加活动，并且可以获得专属皮肤、专属页面，也还可以权益加码。怎么定，要看这是什么性质的活动，是拉活跃还是提升AUM；

比如当前持仓只有5万的历史高价值客户，那么就要当做流失会员来处理，作为高潜客户重点经营，提供专属福利做好召回和提升。

也许不同的银行，规则会有不同，但起码各方，有了共同对话的平台。

以上，是会员体系在银行端的基本逻辑。

四、

在客户端，银行会员体系的核心是另外两个字：激励。

我估计你看到这句话可能有点懵，别急，我们做一个完形填空你就明白了：

激励=（银行）为了激发（客户）的（某种行为）而提供的奖励。

这次招行会员体系调整，将M2这一档要求的5千元、M3要求的1万元，统一为1千元，就是非常典型的例子。

为啥这么调？

有人说在招行开户就需要预存1000元。

可问题是，为啥要求客户预存1000元，而不是500元或是2000元？

这是因为从历史数据来看，日均1000元以上的客户才是银行的有效客户，真实、可经营、可提升。

招行一度以支行千元户达到3万户作为网点客群经营的及格线，也就是说，达到这个水平，网点可以不亏钱，且奖金还能发得出去。

其实这条规律，在线上经营的时候也成立。

客户持仓达到千元后，交叉持有不同品类产品和AUM规模增长都会出现拐点。

所以，银行在经营大众客群时，往往都会识别出这部分客群并重点经营，不管是营销活动，还是运营流程，都会设定一定的权益激励，引导更多客户更快达到千元的门槛。

这次招行的调整，我理解只是将日常的经营动作，固化和沉淀到了会员体系中而已，并不是什么新东西。

可惜市面上大多数人的关注点，都放在了“激励”这个偏于表层的点上，去研究各种金额和分档的变化，却忽略了更加底层的核心逻辑，比如定价，比如最大公约数。

说到这里，你还记得我在上面引用的阿里88VIP那句话吗？

“在纷繁复杂的业务中寻找最大公约数，寻找那群最能引领风尚的人”。这句话中，“寻找那群最能引领风尚的人”，其实是有具体含义的。

根据公开的信息显示，2022年露营类产品大卖，而88VIP的客户，购买露营产品的时间，领先了客户大盘一年左右。

其实同样的事情，也发生在财富管理领域。

在品类布局上，高净值客户和财富客户对某些赛道产品的买入，往往也会领先于用户大盘半年以上的时间。同时，买入、卖出的操作，往往也会有超前的动作。

这对于银行客户的经营，其实是很有价值的。

通过会员体系引入这部分高价值客群，再通过经营和服务这部分客群，带动产品和权益体系前瞻性布局，进而逐步扩散到全客群经营。相比过往单一地依赖投研对市场的判断，这种结合客户经营视角的业务布局，能实现更低的成本和更高的命中率。

所以在这里，我们稍微改一个词，就能点出银行客户经营的另一条重要法则：银行的会员体系，是在纷繁复杂的业务中寻找最大公约数，寻找那群最能引领方向的人。

五、

写到这里，本篇就要结束了，最后再回顾一下银行客户经营的两条灵魂法则：

法则一：银行会员体系经营的方向，在平台端的核心是定价，在客户端的核心是激励。

法则二：银行会员体系经营的本质，在纷繁复杂的业务中寻找最大公约数，寻找那群最能引领方向的人。

掌握了这两条法则后，你再回过头来看看，招行这次的改革、以及它在会员体系经营的思路，对“尾部整合，中部做细，高端做精”这句话，一定会有不一样的感受。

祝好运！

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